Ciclo de vida del Onboarding Team

Para que el Onboarding Team lleve adelante sus responsabilidades, se necesitan activar los siguientes outcomes esperados:

Entender, adoptar y evolucionar el viaje de la persona en la organización (Journey), que debe transitar desde la organización tradicional, legada, a una nueva estructura de periferia y centro redarquizada.
Identificar cómo mantener conformidad (“compliance”) con la organización tradicional conectando procesos de la burocracia actual con los nuevos equipos emergentes de la nueva organización.

Ver el propósito del equipo de abordaje →

Ciclo de trabajo

Para el abordaje se propone utilizar un ciclo de iteraciones de construcción de valor ejecutando incrementalmente y de manera continua el ciclo de 10-Pasos, poniendo en el foco de cliente a la persona de la organización.

Interacciones con áreas tradicionales

Este equipo interactúa frecuentemente con áreas como:

Recursos Humanos, Talento Humano, Capital Humano
Finanzas, Presupuestos, Contabilidad
Compras, Procurement, Proveedores
Depósitos, Bodegas, Almacenes

Con ellas define interfaces (APIs) y conectores con la burocracia o procesos actuales.

Habilitadores del ciclo

Habilitador	Descripción
Timeboxes	Iteraciones de tiempo fijo que crean urgencia y ritmo
Outcomes	Resultados concretos esperados de cada iteración

Principios

Visión clara: qué quiero construir en este ciclo, cuál es el outcome.
Sentido de urgencia: cada quince (15) días entrego valor asociado a los outcomes. Repienso los outcomes cada tres (3) meses y vuelvo a adaptar el ciclo siguiente.
Disrupciones constantes: cuestionar el status quo para que el valor emerja desde lugares no tradicionales.

En todos los casos, estos ciclos pueden adaptarse con autonomía mediante la decisión de los integrantes del equipo, teniendo en cuenta los habilitadores y los principios de cada ciclo.

Inicio del Onboarding Team: Outcomes esperados

Los principales Outcomes para los ciclos de trabajo iniciales son:

Formación temprana para crear densidad social alrededor de autonomía, descentralización, propósito. Cómo ser más adaptativos y centrarnos en las cargas cognitivas y roles por sobre las posiciones de la estructura.
Conectar con iniciativas actuales de entrenamiento y apoyarnos en ellas.
Lanzar iniciativas para compostar el liderazgo actual: experimentar nuevos hábitos desde cada lugar de la organización, de manera invitacional y abierta.
Usar los playbooks actuales como base, tomar definiciones reusables de allí y enriquecerlas.
Conexión con procesos actuales mientras se va construyendo una redarquía: compliance con escalas, grados, evaluaciones, promociones, permisos, licencias. Este compliance debe ser solo a los fines de mantener un lenguaje de interacción, no de limitar la capacidad de transformación.
Aclarar, escribir y comunicar para los próximos ciclos (siempre un horizonte renovable de tres a seis meses) las definiciones que podemos dar, las que no podemos dar aún, y las que no sabemos porque van construyéndose.

Siempre debemos ser transparentes en que las definiciones van emergiendo de acuerdo al resultado de lo que vamos probando y ajustando colectivamente. No somos emisores de reglas duras.

Lecturas recomendadas dentro del modelo: