Mandos Medios: ¿Y los managers tradicionales?
La pregunta correcta no es qué hacemos con los managers, sino qué hacemos con nosotros mismos ante estos procesos de transformación.
En una organización descentralizada estructurada como redarquía, los managers deberían convertirse en líderes y promotores continuos de la transformación, actuando como guardianes genuinos de valores y principios compartidos: liderando desde el ejemplo, actuando como agentes de cambio y habilitadores auténticos.
Este cambio requiere una transformación personal profunda, particularmente desafiante para quienes han operado en modelos jerárquicos tradicionales. La transición implica empoderar equipos, delegar decisiones y abrazar la autonomía y la descentralización.
El Management es demasiado importante para dejarlo solo en manos de los Managers
Cambiar hacia un liderazgo servicial que impulse valores y fomente la mentalidad de crecimiento es un desafío significativo. El enfoque debe recaer en diseñar un nuevo sistema organizacional que genere el ecosistema apropiado para que la cultura ágil emerja naturalmente.
Los líderes deben enfocarse en cambiar los estímulos del sistema, preparando continuamente el terreno para que los equipos se organicen alrededor del valor. Su herramienta principal es el ciclo continuo: promoviendo enfoque end-to-end, multidisciplina, mirada de roles sobre posiciones, y evolución continua de modelos operativos.
El aporte principal de los líderes formales será acompañar equipos, potenciarlos, desafiarlos, mostrar el propósito organizacional y otorgar autonomía suficiente para que transiten por sí mismos hacia los objetivos.
¿Qué valor pueden aportar los Managers tradicionales?
Los managers tradicionales poseen calificación, trayectoria, autoridad ganada y amplio conocimiento. En la nueva estructura redarquica, pueden encontrar múltiples roles donde aportar valor diferenciado:
- Impulsar principios y valores organizacionales
- Fomentar cultura abierta y sin miedo
- Elevar el nivel de conciencia organizacional
- Potenciar mentalidad de crecimiento
- Participar en la definición de estrategia de transformación
- Diseñar el nuevo sistema organizacional
- Evaluar e impulsar métricas de transformación
- Acelerar la toma de decisiones
- Remover impedimentos organizacionales
- Asegurar compliance regulatorio y financiero
- Promover el desarrollo de capacidades y aprendizaje
- Impulsar polinización de conocimiento y buenas prácticas
- Definir y alinear objetivos estratégicos
- Descubrir nuevos negocios, mercados y productos
- Aportar experiencia y maestría al negocio/producto
Propietarios del poder en acción
Se distinguen tres tipos de propietarios de poder en la transformación:
Managers con autoridad formal: designados, con poder en la estructura formal; encargan compliance y controlan progreso mediante procesos, herramientas y documentación.
Influencers: emergen naturalmente, poseen poder en la estructura informal; influyen mediante normas, valores, cultura, historias y relaciones.
Personas con maestría: emergen naturalmente, tienen poder en la creación de valor; impactan flujos de trabajo, resuelven problemas complejos y desarrollan compromiso mediante flujos de valor y dinámicas de equipo.
¿Cómo acompañamos a los Managers en esta transición?
Es crucial que los managers manifiesten tempranamente sus temores y barreras defensivas. Desbloquear esos temores permite repensar roles y encontrar lugar en la nueva organización.
Naturalmente habrá menor necesidad de ejecutivos, directores y gerentes tradicionales. Entonces:
- Algunos actuarán como habilitadores según los nuevos valores
- Otros se integrarán a células de negocio aprovechando su experiencia
- Algunos no se identificarán con el nuevo modelo y se apartarán
El acompañamiento por coaches debe ayudar a modificar estilos de liderazgo hacia liderazgo transformacional, reconocer potencial en nuevos roles y, para quienes no se adapten, permitir una transición sin sabotaje organizacional.
Lecturas recomendadas:
- Turn the Ship Around — David Marquet
- OpenSpace Beta — Niels Pflaeging